Dr. med. Frank Ulrich Montgomery

Arzt der Zukunft – soviel Medizin wie möglich, so wenig Ökonomie wie nötig

Rede beim Symposium der Rhön-Klinikum AG, 23. November 2006

Meine sehr verehrten Damen und Herren,

seit Jahren schon kann man eine merkwürdige Dichotomie in den Ansprüchen gegenüber Ärzten, ich meine hier vor allem Chef- oder Oberärzte, die nachdenklich  stimmen sollte. Ausgewählt werden die Kolleginnen oder Kollegen - letztere ja noch immer in der Mehrzahl - vor allem auf der Basis ihrer ärztlichen Qualifikationen. 

Sie werden dann, mit einem schlechten Gehalt und vielen guten Wünschen ausgestattet, in die Realität ihrer neuen Arbeitsstätten entlassen. Dort stellen sie recht schnell fest, dass sie eigentlich kaum zu der von ihnen erlernten Tätigkeit kommen, andauernd werden sie mit Verwaltungsaufgaben konfrontiert oder behelligt - je nach Naturell - sollen Probleme lösen oder Lösungen verantworten, für die sie weder aus- noch weitergebildet sind. Sie bekommen dazu noch „Finanzverantwortung“. Dies aber ohne wirkliche Finanzhoheit und Personalhoheit. Kurz: Viele fühlen sich überfordert, Überforderung löst Angst und Abwehr aus. Mit ängstlichen Menschen kann man nur selten Zukunftsfragen fortschrittsorientiert, mutig und konstruktiv lösen.

Pföhler hat also Recht, wenn er sich in seinem Artikel „Das neue ärztliche Berufsbild: eine andere Vergütungsstruktur, funktionale Arbeitsteilung und vielfältige Aufstiegschancen“ mit der Strukturfrage beschäftigt: Wie bekommen wir die verantwortlichen Ärzte heraus aus der Überforderungssituation der „eierlegenden Wollmilchsau“, zu der sie vielerorts gemacht werden. Und was haben wir Ihnen anzubieten?

Das zeigt doch eine wohltuende Lernkurve bei Herrn Pföhler, der noch 1996 in seinem Aufsatz „Die Stellung des Arztes im zukünftigen Gesundheitszentrum – Chefärzte als Manager im Krankenhaus“ gefordert hat: „Die Rolle des Chefarztes wird nicht auf seine bisherige medizinische und ärztliche Leistungsverantwortung begrenzt bleiben können. Vielmehr wird ihm zunehmend auch eine wirtschaftliche Führungsaufgabe zukommen müssen. Wie ein Manager im Wirtschaftsunternehmen, sollte der Chefarzt in die Entscheidungsprozesse und Gesamtbudgetverantwortung des Krankenhausträgers einbezogen werden.“ Flankierend hierzu hat sich Pföhler in seinem Aufsatz konsequenterweise auch für eine Änderung der Rechtsstellung der Chefärzte ausgesprochen. Sie seien in den Kreis der Leitenden Angestellten aufzunehmen – mit eigener Personalhoheit, aber auch mit den Einschränkungen, die dieser Status beim Kündigungsschutzrecht mit sich bringt. 

Es wäre übrigens einmal sehr interessant zu sehen, wie oft diese Veränderung des Rechtsstatus Leitender Ärztinnen und Ärzte am Klinikum in Mannheim oder den Krankenhäusern des Rhön-Konzern in den letzten Jahren durchgeführt wurde….

Nein, die Wirklichkeit ist eine andere: Schaut man sich die Stellenausschreibungen für Chefärzte sowie die zahlreiche Literatur zum Thema Krankenhausmanagement der letzten Jahre an, fällt eines sofort ins Auge: noch immer grassiert die unisono und weitgehend ungeprüft übernommene Forderung nach dem Arzt als Manager. Dessen Managementfunktion stellt sich je nach Autor in einer Vielfältigkeit dar, die ohnegleichen ist. 

Der Arzt wird definiert 

Von Eiff spricht

Von der schlichten Forderung, die der Urvater der Medizin, Hippokrates, vor etlichen hundert Jahren aufstellte, dass Ärzte nämlich vor allem "anständig und sauber gekleidet sein, sich diskret parfümieren und immer Herr ihrer selbst bleiben sollten", bis zu dem eingangs beschriebenen Multimanager besteht eine erhebliche Spannbreite Wir müssen uns ernsthaft mit der Frage auseinandersetzen, ob wir hier nicht von Ökonomen und Verwaltungsfachleuten mit einem Anforderungsprofil konfrontiert werden, dass - sollte es ernsthaft umgesetzt werden - den bisherigen Halbgott in Weiß zum Zeus  im Nadelstreifenanzug mutieren lässt. 

Dieser Überperson müsste man dann eigentlich noch ein Wort Winston Churchills mit - sozusagen als Präambel - in den Arbeitsvertrag schreiben: „Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selber; er gibt auch anderen eine Chance“.

Und deswegen komme ich gerne auf meine Bemerkung zurück: Pföhler hat im Kern Recht, wenn er dieses Strukturproblem diskutiert. Entkleiden wir den eben dargelegten Anforderungswust von seinen neumodischen Strömungen, dann bleibt aus meiner Sicht eine Forderung zurecht bestehen: Der Arzt - der Chefarzt zumal - muss willens und in der Lage sein, nach den Regeln der ärztlichen Kunst optimale Qualität zu erbringen, und zwar unter Beachtung der Regeln der wirtschaftlichen Kunst.

Um dieses Ziel umsetzen zu können, müssen wir uns bestimmter Methoden und Mechanismen bedienen. Aber: Der in diesem Zusammenhang oft gehörte – und auch im letzten Aufsatz von Pföhler nicht fehlende - Hinweis auf Praktiken der Industrie, die es nun auch im Krankenhausbereich einzuführen gelte, kann meines Erachtens nicht überzeugen. 

Dem liegt ein fundamentaler Denkfehler zugrunde; es ist ein Irrweg zu glauben, dass die Forderung nach mehr Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus - deren Berechtigung ja gar nicht angezweifelt werden soll - eine unausweichliche Verpflichtung nach Übernahme sämtlicher Denk- und Verhaltensweisen in der Industrie nach sich zöge. 

Die tägliche Auseinandersetzung mit dem Leiden Schwerstkranker, die Verpflichtung auch in extremen Lebenssituationen bis hin zum Sterben, ärztlich und menschlich vorbildlich zu handeln, entzieht sich den profanen Rationalisierungs- und Effizienzsteigerungsbemühungen eines Kaizen oder „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ genannten Verfahrens. 

Besonders erschreckend ist in diesem Zusammenhang der Verweis auf den Innovationssprung der Automobilindustrie vor 100 Jahren – das Ford-T-Modell war das Ergebnis. Ein Motor, eine Farbe, kein Verdeck, keine Scheiben und ‚ne Kurbel zum Anlassen…

Es ist daher besonders betrüblich, wenn gerade die Krankenhausträger sich an die Spitze dieser Bewegung stellen. Im Gegenteil sollte es unser aller Interesse sein, Krankenhäuser als das zu definieren und vor allem in der Öffentlichkeit darzustellen, was sie aus Tradition sind und auch in Zukunft sein sollten, nämlich ein wesentlicher Teil der Sozial- und Dienstleistungskultur in unserer Gesellschaft. Deshalb muss auch ein anderes, auf die Sensibilitäten und Besonderheiten dieser Kultur abgestimmtes Kulturinstrumentarium geschaffen werden. 

Daran sollten wir alle gemeinsam arbeiten: Verwaltung und Ärzteschaft, Konzernspitze und Stationsarzt. Wir brauchen ein Leitbild im Krankenhaus für eine vernünftige Verbindung von Medizin und Ökonomie.

Aber: Budgetverantwortung im Sinne einer Planung, Steuerung und Überwachung ohne entsprechende ärztliche Entscheidungskompetenzen und ohne sachgerechte Hilfsmittel der Information und Kommunikation kann es nicht geben. 

Der Chefarzt hat eben bisher keine Kompetenz für Einstellungen und Entlassungen sämtlicher Mitarbeiter seiner Abteilung. Er hat keine Investitionskompetenz und er hat keine Möglichkeiten, etwa über Mengenausweitungen (daran hindert ihn die Budgetierung) oder über ein anderes Leistungs- bzw. Patientenprofil (daran hindert ihn der Versorgungsauftrag) zusätzliche Einnahmen zu generieren und damit mindestens die eine Seite seiner Bilanz zu verbessern. 

Im Umkehrschluss muss ich natürlich genau diese Kompetenzen für ihn einfordern, wenn er wirklich Budgetverantwortung mit allen Konsequenzen übernehmen soll.

Allen heute angedachten neuen Modellen gemeinsam ist die Grundüberzeugung, dass allein finanzielle Anreize Verhaltensänderungen bewirken Diese sollen erreicht werden durch eine enge Kopplung von individuellen Chefarzteinkünften an die entsprechenden Abteilungsbudgets bzw. das Gesamtergebnis des Krankenhauses. Die klassische Arztvergütung über die Privatliquidation soll wegen fehlsteuernder Anreize abgeschafft werden. Eine detaillierte Betrachtung dieser Modelle wirft jedoch eine Reihe grundsätzlicher wie praktischer Fragen auf. 

Pföhler spricht als wesentlichem Baustein von einer abteilungsbezogenen Tantieme - "abstellend auf die Einhaltung des internen Abteilungsbudgets". 

Da die Einhaltung eines womöglich gemeinsam vereinbarten Zieles oder Budgets wohl eher als Selbstverständlichkeit angesehen werden darf, kann es sich hier also im wesentlichen nur um eine tantiemenwürdige Unterschreitung bzw. einkommensreduzierende Überschreitung eines Budgets handeln, also um den klassischen Bonus-Malus-Fall, mit dem gutes Verhalten belohnt und falsches Verhalten bestraft wird. Eine Tantieme für „Punktlandung beim Budget“ wird es nicht geben. 

Wer auf diese Weise Anreize setzen will, sollte allerdings die Regeln der Motivationstheorie kennen und beachten. Demnach sind Anreize - ähnlich wie Arzneimittel - nur unter bestimmten Voraussetzungen wirksam:

   1. Sie müssen in ausreichender Menge verabreicht werden,

   2. sie sind dauerhaft anzuwenden und

   3. aufgrund des Gewöhnungseffektes müssen sie letztendlich in immer größeren Dosierungen gegeben werden.

Was aber bedeutet dies für die medizinische Versorgung im Krankenhaus?

Was passiert, wenn die von den Chefärzten sorgfältig und gewissenhaft geplanten Budgetansätze in den Budgetverhandlungen mit den Krankenkassen nicht durchsetzbar sind und prozentuale Kürzungen der internen Budgets vorgenommen werden? Also anders formuliert: soll der Arzt dann nach seiner Auffassung medizinisch nicht vertretbare Budgets tantiemewürdig steuern?

Was passiert, wenn der Arzt sein Budget im Jahre X tatsächlich unterschritten hat? Werden wir ihm im neuen Jahr sein ursprüngliches Budgetniveau wieder zugestehen oder nicht eher das reduzierte Budget als Ausgangsbasis für neue Planungen machen?

Und umgekehrt, wenn er sein Budget überschritten hat und sanktioniert wurde, welche Lerneffekte bei der Erstellung zukünftiger Budgets und bei seiner eigenen Lebensplanung werden ihm zugestanden?

Der berüchtigte Kellertreppen-Effekt wird auch hier Einzug halten. Ein derartiges System setzt also einen permanenten Wettbewerb um Unterschreitung von Abteilungsbudgets in Gang. Am früher einmal selber mitgeplanten Budget zu sparen, heißt aber, entweder die Planung ad absurdum zu führen oder ohne Rücksicht auf Patienteninteressen und ärztliche Ethik 

Meine Damen und Herren, Sie sehen: Der gern und immer häufiger angeführte Vergleich des Chefarztes mit dem Manager in der Industrie hinkt daher an vielen Stellen - was selbst den Propheten dieser Idee nicht entgangen sein dürfte. 

Ich wünschte mir übrigens manchmal, ich könnte es mir im Umgang mit diesen Propheten so leicht machen wie Sir Peter Ustinov, der einmal gesagt hat: „Mit Propheten unterhält man sich am besten drei Jahre später“.

Fragen wir uns doch einmal nüchtern und sachlich, warum die schon vor zehn Jahren und jetzt wieder vorgetragenen Wünsche nach leistungsorientierten Vergütungen von Leitenden Ärzten so wenig, nämlich fast gar keine, Verbreitung gefunden haben. Weil uns natürlich nach wie vor die Mess- Regel- und Steuerungsinstrumentarien für eine vernünftige Umsetzung dieser an sich aus ökonomischer Logik geboten erscheinenden Ansätze fehlen.

Stattdessen muss es darum gehen, im permanenten Dialog mit den Ärzten eines Hauses und in gemeinsamer Planung die Richtung vorzugeben, die Ziele des Hauses und einzelner Abteilungen zu definieren und zu diskutieren und den Ärzten geeignete Informations- und Kommunikationsmittel an die Hand zu geben, um Leistungsbudgets für ihre Abteilung auch wirklich erstellen und steuern zu können. Dann kann man von jedem Arzt erwarten, dass er auch ohne finanzielle zusätzliche Anreize oder Bestrafungsandrohungen bemüht sein wird, das von ihm selbst Geplante auch wirklich einzuhalten.

Auch die weiteren Überlegungen Pföhlers, Chefärzte entweder in den Kreis der leitenden Angestellten im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes einzubeziehen bzw. ihnen alternativ befristete Verträge - natürlich ebenso wie in der Industrie - anzubieten, können nicht überzeugen, da sie einen erheblichen Widerspruch in sich vereinigen. 

Einerseits wird der Chefarzt nach den Worten Pföhlers zur zentralen Figur für die Reputation und damit die Existenzsicherung des Krankenhauses hochstilisiert (eine Einschätzung, die wir als Marburger Bund in dieser Einseitigkeit nicht teilen können), andererseits wird der Versuch unternommen, ihn durch ökonomischen Druck (hier Anreiz genannt) und befristete Verträge wieder auf Normalmaß zu kürzen. 

Es wird sicher niemanden verwundern, dass wir befristeten Verträgen - für welche Berufsgruppe auch immer - nach wie vor eine eindeutige Absage erteilen. Befristete Verträge sind sachlich nicht gerechtfertigt, sie verhindern die zwingend notwendige nachhaltige Identifikation mit dem Krankenhaus, üben sozialen Druck aus und demotivieren letztendlich.

Klüger wäre es, sich endlich einmal über eine vernünftige Tarifstruktur für alle ärztlichen Mitarbeiter in den Krankenhäusern – auch der Rhön-Gruppe – zu unterhalten. Wir bieten Ihnen seit langem Tarifverhandlungen an. Bis heute wurden wir von der Konzernleitung nur hingehalten. Ich hoffe aber sehr, dass die für nächste Woche vereinbarten Gespräche endlich in konstruktive und produktive Tarifverhandlungen münden. Wir haben jetzt ja wieder Zeit, uns verstärkt auch um private Trägerketten zu kümmern, nachdem wir die großen Tarifauseinandersetzungen im Bereich der Universitäten der Länder und der Kommunen erfolgreich abgeschlossen haben.

Stellen wir uns doch einmal die Frage, was ist denn im letzten Jahr passiert? Warum waren plötzlich zigtausende von Ärztinnen und Ärzten auf der Strasse und haben demonstriert und gestreikt? Ein Teil ist sicher mit dem Kampf für bessere Arbeitszeiten, anständige Arbeitsbedingungen und ein ihrer Tätigkeit angemessenes Gehalt zu erklären. Aber das ist nur ein Teil.

Zwei Elemente kamen dazu: Erstens: Ein erstarkendes Selbstbewusstsein, das von Demo zu Demo wuchs, das mit jedem Streik anschwoll und sich sogar auf unsere niedergelassenen Kollegen übertragen ließ. Und zweitens eine oft überwältigende Unterstützung durch die Leitenden Ärzte. Die haben nicht nur mitgemacht, die standen an manchen Kliniken mit an der Spitze an der Bewegung – ein völliges Novum in der innerärztlichen Geschichte, das übrigens auch manchen altgedienten MB-Kämpen bass erstaunte. Ich will an dieser Stelle auch ausdrücklich Dank sagen an den Chefarztverband und seinen Präsidenten, Prof. Weiser und den ganzen Vorstand, wie auch an viele Fachgesellschaften, die sich mit uns getroffen haben, uns unterstützt haben, mitgeholfen haben, dass der Tarifstreit am Ende ein großer Erfolg wurde. 

Wer hätte das vor einem Jahr gedacht? In nur 12 Monaten haben wir  die volle eigenständige Tarifhoheit erreicht, bei allen Arbeitgebern.  Wir haben den TVöD mit seinen drastischen Nachteilen für Ärztinnen und Ärzte verhindert. Und wir haben aus dem Stand heraus nicht nur den zweitlängsten Streik in der Geschichte der Bundesrepublik erfolgreich überstanden – wir haben dabei auch bis zuletzt eine Zustimmung in der Bevölkerung erreicht, die zu keinem Zeitpunkt geringer als 66% war. Auch am Schluss noch: 66%!

Das konnte nur gelingen, weil wir den Menschen in Deutschland, der Bevölkerung, klar machen konnten, wie verächtlich viele Arbeitgeber mit den Ärztinnen und Ärzten umgehen. Jeder Bürger, der einmal im Krankenhaus war, konnte sich mit eigenen Augen von der ständigen Arbeitsüberlastung, der Ausbeutung und den schlechten Gehältern überzeugen. Insofern waren – zynisch formuliert - die Arbeitgeber unsere größten Unterstützer. 

Aber die Leitenden Ärzte, die haben auch mitgemacht, weil es ihnen inzwischen in vielen Bereichen nicht mehr besser geht als ihren nachgeordneten Ärzten. Kaum eine andere Berufsgruppe hat  in den letzten Jahren, ausgehend von den Ideen und Vorstellungen vieler Arbeitgeber, die sich etwa mit dem decken, worüber wir hier heute reden, so viel Verschlechterungen ihres Berufsbildes hinnehmen müssen, wie neu eingestellte Leitende Ärzte. Und deswegen hat eben an vielen Kliniken die alte Masche der Geschäftsführungen die Chefs gegen die Assistenten auszuspielen nicht mehr funktioniert. 

Kommen wir jetzt aber auch einmal zu ein paar konkreten Lösungsansätzen. Zum dritten Mal: Pföhler hat Recht, dass wir an der Struktur ärztlicher Leistungserbringung etwas ändern müssen.  Er schlägt für das Krankenhaus die Differenzierung in vier ärztliche Leistungsbereiche vor:

Interessanterweis kommt ein Leitender Arzt gar nicht mehr vor. Dessen Funktion wird wohl, wage ich zu unterstellen, von einer Verwaltungseinheit wahrgenommen. Das ist sicher abzulehnen. Denn auch wenn ich ein engagierter Gegner eines hierarchischen “Ein-Chefarzt-Systems“ bin, so vertrete ich genauso vehement ein Teamarztmodell, bei dem die qualifizierten Fachärzte eines Krankenhauses ein Leitungsgremien zur Wahrnehmung ärztlicher Verantwortung bilden. Ärztliche Verantwortung muss sein, die lässt sich nicht auf Nichtärzte delegieren.

Und doch sind Kerngedanken der Pföhler’schen Differenzierung richtig.  Und teilweise doch auch schon umgesetzt. Vergleichen wir doch einmal mit dem tradierten System.

Der Patient braucht einen Ansprechpartner, eine Ärztin oder einen Arzt, zu dem er eine Patient-Arzt-Beziehung aufbauen kann. In der Wirklichkeit heutiger Krankenhäuser ist das oft ein älterer Stations- oder Stationsoberarzt. Ich habe nichts dagegen, dem demnächst den Titel „personenbezogener Berater“ oder gleich neudeutsch „Case-Manager“ zu verleihen. Ich behalte mir allerdings vor, diese Aufwertung  bei den Tarifverhandlungen als Leistungskriterium tarifsteigernd zu bewerten.

Der „Spezialist für hochdifferenzierte Funktionen“ könnte ja teilweise heutzutage mit dem in allen größeren Krankenhäusern vertretenen Konsiliararzt verwechselt werden. Die Medizin ist doch schon heute arbeitsteilig organisiert. Da brauchen wir die unterschiedlichsten Spezialisten. Schön aber wäre es, wenn man viele dieser Spezialisten auch in Ruhe ihre Spezialitäten ausüben ließe, statt sie mit Verwaltungsarbeit, Sitzungen oder Statistiken zu beschäftigen.

Der Systembetreuer für die Gesamtprozessoptimierung – was für ein Wortungetüm – kann als medizinischer Controller ein wichtiger Bindeglied zwischen den medizinischen und administrativen Disziplinen eines Krankenhauses sein. Ich kann mir sogar vorstellen, dass seine Spezialisierung sich aus der Pflege, wie aus der Medizin, wie aus der Krankenhausökonomie ableiten ließe. Das hängt vom System der Ausbildung ab. Und da begrüße ich, dass Rhön, wie andere private Träger auch, über eigene Aus-, Fort- und Weiterbildungskonzepte in diesem Bereich nachdenken. Ich bin allerdings etwas unglücklich, dass hier schon wieder jeder sein eigenes Süppchen kocht. Lieber wäre mir das gemeinsame Verständnis, einen staatlich anerkannten Ausbildungsgang – z.B. zusammen mit den Lehrstühlen für Gesundheits- oder Krankenhausökonomie – zu initiieren.

Den „Beratungsspezialisten für die Einholung von Zweitmeinungen“ halte ich  nun für völlig überflüssig. In einem funktionierenden Konsiliararztsystem beraten sich die Spezialisten für hoch differenzierte Einzelfunktionen gegenseitig. Ein Zweitmeinungsspezialist kann doch nur dann akzeptiert und respektiert werden, wenn er selbst die gleiche Kompetenz im Fach hat, wie der Spezialist nach Gruppe „Pföhler 2“ oder der „personenbezogene Berater nach Pföhler 1“. Für einen eigenständigen Zweitmeinungsberater gibt es keinen Raum. Wer nur noch Zweitmeinungen macht, verliert eine eigene erste Meinung. Das wollen wir nicht. Deswegen sollten wir das lassen.

Ich unterstütze ausdrücklich den Ansatz, Tätigkeiten, die nicht primär ärztlich sind, auf andere Berufsgruppen zu übertragen. Aber: dazu müssen wir erst einmal ausbilden. Wir müssen neue Berufsbilder schaffen, wir müssen klare Verantwortungsprofile mit Aus-, Weiter- und Fortbildung hinterlegen und Haftungsfragen unzweideutig klären. Dann wird ein Schuh draus. Ich weiß aus eigenem Erleben in der Klinik, dass viele hochkompetente Schwestern und Pfleger, MTA’s und technische Angestellte nur zu gerne ihren Tätigkeitshorizont erweitern würden, weil sie mit den tradierten, oftmals auf Abschottung von den Ärzten angelegten oder dem karitativen Bild der Florence Nightingale entlehnten Berufsbildern zutiefst unzufrieden sind. Die können mehr, die wollen mehr, wir sollten ihnen die Chancen dazu bieten.

Sie sehen, im Kern halte ich die Ideen einer verstärkten und verbesserten Differenzierung also für richtig. Dabei sollte man aber durchaus auch auf bewährtes zurückgreifen. Vor allem sollte man nicht unter dem Vorwand einer Leistungsdifferenzierung und -spezialisierung  versuchen, Machtverschiebungen im Krankenhaus zu eigenen Gunsten zu organisieren.

Wer das versucht, macht sich unglaubwürdig. Damit ginge ein wichtiger Impetus für die Fortentwicklung deutscher Krankenhäuser verloren. Und das wäre schade.

Wie könnte man nun an das Problem herangehen:

Wir sollten durchaus über differenzierte Spezialisierungen und Qualifizierungen nachdenken. Es macht Sinn, alle Berufsgruppen im Krankenhaus gleichermaßen auf Tätigkeiten in ihren Kernkompetenzen hin auszurichten. Wir vergeuden viel teure Arbeitskraft, die billige Dinge erledigt, wie wir auch Menschen überfordern, die andauernd Dinge erledigen müssen, die sie nicht ausreichend erlernt haben und vor den Haftungsfolgen sie sich fürchten.

Insofern ist die Grundinitiative zu begrüßen. Ich finde nicht jede Einzelheit richtig, die Beschreibung der ärztlichen Differenzierungen Pföhler 1 – 4 halte ich für unausgegoren und verwaltungslastig – aber auch für diskussionsfähig.

Für indiskutabel hielte ich diese Differenzierung, wenn sie darauf abzielte, Handlungs- und Definitionsmacht von der ärztlichen auf die administrative Ebene zu verlagern.

Der Krankenhausarzt der Zukunft wird sich in einem erheblich stärkeren Maße als bisher mit den Grundzusammenhängen von Ökonomie und Medizin vertraut machen , moderne Managementmethoden anwenden und das Wirtschaftlichkeitsgebot beachten müssen.

Aber auch hier gilt es, das Notwendige und Ausreichende nicht zu überschreiten.

Sinnvoll ist es daher, den mit Ökonomie, Wirtschaftlichkeit und Management primär unvertrauten Arzt mindestens in den Grundlagen zu schulen um ihn dann aber bei der Detailarbeit soweit wie möglich zu unterstützen bzw. ihn gänzlich davon zu entlasten.

Warum folgen wir hier nicht einmal den Beispielen aus den USA und Großbritannien, wo  Ärzte in Leitungsfunktionen hauptamtliche betriebswirtschaftliche Assistenten oder Direktoren an die Seite gestellt bekommen, die ihnen helfen, Informationen zu sammeln, Daten zu erheben, Prozesse zu steuern und  ökonomische Ergebnisse zu kontrollieren? Da könnte der neu ausgebildete Prozesssteuermann Pföhler 3 seine Verwendung finden.

Es macht auch sicher Sinn – und da finde ich Elemente der Persönlichkeiten nach Pföhler 1 + 2 wieder – statt einer weiteren Zuspitzung der ärztlichen Hierarchiepyramide vermehrt Verantwortung auf qualifizierte Kolleginnen und Kollegen zu verlagern. Ich sehe den Teamarzt unseres Teamarztmodells sowohl als „patientenbezogenen Berater“, man könnte auch „Lotse“ oder „Hausarzt im Krankenhaus“ dazu sagen. Und der Spezialist sollte natürlich auch teamfähig sein, Teamkompetenzen haben und in der interdisziplinären Zusammenarbeit, gerne auch unterstützt durch den Systemoptimierer, tätig werden.

Für alle aber brauchen wir dringend ein Tarifkonzept, dass die besondere Verantwortung der Ärztinnen und Ärzte abbildet. Darin müssen wir endlich vernünftige Arbeitszeiten in Abstimmung mit den europäischen Vorgaben und dem deutschen Arbeitszeitgesetz beschreiben. Übrigens: das ist ab 1. Januar 2007 Pflicht. Wer bis dahin keinen Tarifvertrag mit der zuständigen Gewerkschaft hat, muss entweder das Arbeitszeitgesetz in Reinkultur und ohne Ausnahmen anwenden oder er macht sich strafbar.

Wir müssen dann die Arbeitsbedingungen dringend verbessern; dabei helfen sicher präzisere Arbeitsplatzbeschreibungen, Definitionen und Abgrenzungen, wer was macht, wer was kann und wer was darf.

Vor allem aber brauchen wir deutlich bessere Vergütungen für Ärzte – in allen Hierarchiestufen. Wenn selbst das nicht gerade als Zentralorgan der deutschen Ärzteschaft bekannte Magazin DER SPIEGEL darauf hinweist, dass deutsche Krankenhausärzte die rote Laterne des Schlusslichtes bei den Einkommen in den großen Industriestaaten in der Hand halten, dann wird es höchste Zeit, daran etwas zu ändern.

Machen wir uns bitte nichts vor: der Tarifkampf meiner Organisation im Jahr 2006 hat ja mitnichten das Problem weiterhin viel zu niedriger Arztgehälter gelöst. Uns ist eine Trendumkehr gelungen, wir haben an alte Leistungsniveaus anknüpfen können, statt weiter depraviert zu werden. Wir haben also nur ein Fundament gelegt. Allerdings ein sehr solides. Von dem aus, werden wir aber sicher engagiert und mit viel mehr Erfahrung in die nächsten Tarifauseinandersetzungen gehen. Ich biete Ihnen dabei Tarifpartnerschaft an; so kann man teure Streiks vermeiden.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

Dr. med. Frank Ulrich Montgomery
Vorsitzender des Marburger Bundes

 

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